如何鼓勵優秀的人愿意多花時間和精力去培養他人，并確保盡心盡責？這需要一種機制，通過完善的傳承機制來鼓勵人們培養人才。如安利公司按照培養成熟人才的業績穩定性給予獎勵，一個人培養的人才越多，業績越穩定，得到的獎勵就會越多。這樣就激發了營銷人員的積極性，他們不僅愿意去發展潛在客戶，還愿意從客戶中發現潛在的合作者，并花時間和精力去培養；一旦培養成功，就可以持續拿到因業績穩定所產生的穩定獎金。在晉升方面，安利的傳承機制也明確規定必須培養出多少獨立的領導團隊才能晉升，這樣就解決了公司人才缺乏的狀況。

很多企業的管理者只顧自己做，幾乎不花時間輔導下屬，表面是領導風格的問題或者領導不會輔導下屬，深層次來看就是缺乏動機，他們追求自己的成功，卻把人才培養看作是HR部門或公司的事情。雖然很多公司已經意識到人才培養的重要性，開始調整績效考核的指標，把學習和成長納入考核中，甚至強制規定每個領導者要培養多少人才，但收效甚微。究其原因，還是機制和文化的問題，公司習慣性把大量的時間和金錢花在短期的業績上，領導者幾乎沒有精力，也沒有動力來培養和輔導下屬。可以說，未來的競爭表面看作是人才的競爭，實際是人才培養的競爭，也是人才培養機制的競爭。教練管理的核心要義就是建立基于人才培養的傳承機制。

蒙牛老總牛根生先生常提到“人離開，把經驗留下”的理念，把這種經驗的傳承由制度性轉到了文化上，使其深入人心，也為組織了帶來巨大的收益。沒有傳承的企業就像一個徘徊在起跑線上的運動員——或時進時退，或步履蹣跚。如何把家族式企業中那種良性的傳幫帶模式引入我們一般性的企業當中呢？關鍵在于建立工作日志、完善交接制度、建立人才培育機制、走好新人第一步、把員工總結的經驗/成果與獎金掛鉤、設立榮譽獎等等，以上都是一些可操作的建議。

中國的很多企業形成了企業要維持正常經營就離不開某個人的奇怪現象，接手工作的新人，幾乎要從頭做起，影響了企業發展速度并付出了大量不必要的管理成本。所以，從現在起，各企業應重視傳承的重要價值，讓傳承的種子在企業生根發芽，讓傳承的文化在企業傳承。